Cenários para o Futuro


Como criar cenários para o futuro. *By Lawrence Wilkinson


Lembram-se das Cidades-estado na Itália da Renascença ou mesmo no tempo da Grécia antiga?

Quem nunca especulou sobre como as nossas nações se reorganizarão no futuro face às atuais alterações sociais, políticas e económicas e até mesmo ecológicas em curso no nosso planeta?

Ou então, quais as decisões a tomar agora, em termos de carreira, família, investimentos, etc., face à previsão dos cenários a enfrentar a médio e longo prazo?

Olhamos para o futuro e face à imprevisibilidade de alguns fenómenos que nos apanharam de surpresa, como a atual Pandemia COVID-19, tentamos o nosso melhor para adivinhar quais serão os potenciais cenários que nos podem ajudar a tomar decisões para as próximas décadas.

"A incerteza e a ambiguidade criam naturalmente uma forte ansiedade em todos nós, cidadãos, pais, empresas e organizações. Qualquer setor da sociedade, neste mundo cada vez mais global e interdependente, está sujeito a este desafio - que decisões tomar agora numa perspetiva de sucesso e rentabilização no futuro."

Como decidir que tipo de carreira seguir quando não está claro quais os setores que existirão nos próximos 10 ou 15 anos? Como podemos planear neste momento a educação dos nossos filhos quando não sabemos o tipo de sociedade em que eles viverão?

À medida que enfrentamos cada um desses problemas, enfrentamos um dilema mais profundo: como encontrar um equilíbrio entre previsão - acreditar que podemos ver além destas incertezas, quando na verdade não podemos - e a paralisia - deixar que as incertezas nos congelem os movimentos.

Os gestores seniores das grandes organizações e empresas enfrentam um dilema semelhante, muitas vezes carregando o peso da responsabilidade que as suas decisões poderão ter para o sustento de milhares de pessoas. É a chamada solidão do Poder. Mas, para a maior parte dos gestores hoje em dia, o maior problema é a ambiguidade do nível estratégico. Já não é suficiente executar corretamente as coisas, ou seja, "fazer as coisas certas".

Como nós, os executivos de topo precisam escolher qual a coisa certa a fazer: definir um curso de ação, orientarem-se por questões estratégicas que turvam os horizontes das suas empresas. Compramos ou não esse concorrente? Construímos aquela fábrica de semicondutores ou não? Substituímos o cobre das nossas redes por fibra? Ou esperamos e economizamos milhões?

O que quer que você decida fazer será sempre um grande estrondo - geralmente uma diferença entre a vida e a morte de uma organização - que pode levar anos para se saber se a sua decisão foi a mais inteligente ou não. Pior ainda, este tipo de perguntas não se prestam à análise tradicional; é simplesmente impossível pesquisar as incertezas sobre as quais dependerá o sucesso de uma decisão importante. Ainda assim, como nós, o gestor deve tomar uma decisão - e agora. O resto do mundo, em alta aceleração, não vai esperar para que a certeza apareça. Qualquer coisa que possa ajudar a tomar uma decisão no meio da incerteza será valiosa.

Uma dessas ferramentas é o planeamento de cenários. Um número cada vez maior de executivos tem estado a usar este planeamento de cenários para a tomada de decisões difíceis e de grande impacto com mais eficácia. E não é apenas para "estrelas" da política ou dos negócios, o planeamento de cenários também nos pode ajudar a um nível pessoal.


Cenário 1: I Will

O mundo fragmenta-se numa azáfama de indivíduos a trabalhar, organizada por empregos em vez de pela geografia. A comunicação é generalizada e concentrada no fortalecimento pessoal dos indivíduos. A Internet torna-se o principal meio de troca e comunicação para o trabalho descentralizado, a gratificação pessoal e o comércio global. As infraestruturas físicas na América do Norte estagnam, enquanto os espaços pessoais prosperam. A arte e a atenção são voltados para dentro, à medida que a expressão pessoal floresce nos novos média e os velhos espaços públicos se desmoronam. A tecnologia é a cultura global. Os despossuídos tornam-se os necessitados. Diferenças étnicas ou de grupo dão lugar a um manto de retalhos homogeneizado de variedades individuais desenfreadas. A Europa é assolada por conflitos civis enquanto a sua cultura socialista se desintegra. A Rússia recupera. O Japão fica atrasado. A China e os países em desenvolvimento tornam-se enormes mercados "de pulgas", onde quase vale tudo.


O planeamento de cenários deriva da observação de que, dada a impossibilidade de se saber exatamente como o futuro se vai desenrolar, uma boa decisão ou estratégia a adotar é aquela que funciona bem em vários futuros possíveis. Para encontrar essa estratégia "robusta", os cenários são criados no plural, de modo a que cada cenário divirja marcadamente dos outros. Esses conjuntos de cenários são, essencialmente, histórias especialmente construídas sobre o futuro, cada uma modelando um mundo distinto e plausível no qual um dia poderemos ter que viver e trabalhar. No entanto, o objetivo do planeamento de cenários não é apontar eventos futuros, mas destacar forças em grande escala que empurram o futuro em diferentes direções. Trata-se de tornar essas forças visíveis, de modo a que, se acontecerem, o planeador as possa pelo menos reconhecer. No fundo, é uma ajuda para que hoje se possam tomar melhores decisões. Tudo isso soa um tanto esotérico, mas como o meu parceiro Peter Schwartz gosta de dizer, "a construção de cenários não é uma ciência de foguetões". Ele lá deve saber. Foi ele que, não só ajudou a desenvolver esta técnica na década de 1970, como também é um cientista de foguetões.

O planeamento de um cenário começa com a identificação do problema ou da decisão focal. Há um número infinito de histórias que poderíamos contar sobre o futuro; o nosso propósito é dizer àqueles que importam, os nossos clientes, quais as melhores decisões. Portanto, começamos o processo concordando sobre o problema que queremos abordar. Às vezes, a questão é bastante ampla (Qual é o futuro da ex-União Soviética?); às vezes, é muito específico (devemos apresentar um novo sistema operativo?). De qualquer forma, a questão é concordarmos sobre as questões que serão usadas como um teste de relevância à medida que passarmos pelo resto do processo de criação de cenários. Como administradores de nossas próprias vidas, também podemos fazer o mesmo exercício. Digamos que a nossa principal preocupação seja a qualidade de vida que iremos ter daqui a 15 ou 20 anos bem como os investimentos pessoais que precisaremos de fazer na preparação para esse futuro.



Cenário 2: Consumerland


O mundo é habitado por consumidores e não por cidadãos. A tecnologia gera escolhas personalizadas ilimitadas. O consumidor é atendido por empresas altamente evoluídas, agressivamente ágeis e conscientes dos caprichos do mercado. Os computadores fazem cada vez mais trabalhos de colarinho branco. Os produtos manufaturados são altamente personalizados, mas o faça você mesmo acaba. O lazer real aumenta; os dissidentes murcham. A política significa votação eletrónica. Os governos são corporações virtuais, com o seu trabalho pesado entregue a empreendimentos comerciais privados. Os despossuídos recebem vouchers de gastos. O sudeste da Ásia e a costa da China manufaturam a maioria dos bens de Consumo e consomem quase metade. A América Latina é a sua filial. O Japão fica mais rico e infeliz. A Rússia exporta problemas na forma de cultos neo-religiosos e de mafiosos. Os EUA e a Europa tornam-se grandes parques temáticos.


Nós inspiramos: forças motrizes


Uma vez que os cenários são uma forma de compreender a dinâmica que molda o futuro, tentamos a seguir identificar as principais "forças motrizes" em ação no presente. Os cenários enquadram-se em quatro categorias:

Dinâmica social - questões quantitativas, demográficas (Quão influentes os jovens serão em 10 anos?); questões mais suaves de valores, estilos de vida, procura ou energia política (as pessoas ficarão entediadas com chats online?).

Questões econômicas - tendências macroeconômicas e forças que moldam a economia como um todo (como por exemplo se o fluxo de comércio internacional e as taxas de câmbio afetarão o preço dos chips?); dinâmicas microeconómicas (o que os meus concorrentes podem fazer? Como poderá a própria estrutura da indústria mudar?); e forças no trabalho, na própria empresa ou dentro dela (conseguiremos encontrar os funcionários qualificados de que precisamos?).

Questões políticas - eleitorais (quem será o próximo presidente ou primeiro-ministro?); legislativas (as políticas fiscais serão alteradas?); regulatórias (irá afrouxar o controle sobre as bandas de rádio?) e de contencioso (os tribunais separarão a Microsoft?).

Questões tecnológicas - diretas (como é que o wireless de banda larga afetará as comunicações fixas?); de desenvolvimento (a litografia de raios-X trará a próxima revolução do chip?); e indiretas (a biotecnologia permitirá um "hacking corporal" fácil e, assim, competirá com as formas mais tradicionais de entretenimento?).


Claro que estas categorias são apenas referências. Os problemas reais envolvem um pouco das quatro forças. O objetivo de se listar as forças motrizes é olhar além das crises diárias que normalmente ocupam as nossas mentes e examinar as forças de longo prazo que normalmente funcionam bem fora das nossas preocupações. São estas forças poderosas que geralmente nos pegam de surpresa. Depois de estas forças serem enumeradas, podemos ver que, do nosso próprio ponto de vista, algumas delas podem ser chamadas de "predeterminadas" - não em sentido filosófico, mas no sentido de que estão completamente fora de nosso controle e irão atuar em qualquer história que contarmos sobre o futuro. Por exemplo, na Califórnia, o número de alunos no ensino superior daqui a 10 anos, é mais ou menos predeterminado pelo número de alunos que estudam agora no ensino básico. Nem todas as forças são tão evidentes, ou tão fáceis de calcular, mas quando construímos as nossas histórias, os elementos predeterminados aparecem em cada uma.


Lógica de cenário

Depois de identificar os elementos predeterminados da lista de forças motrizes, devemos ficar com uma série de incertezas. Em seguida, classificamo-las para ter certeza de que são incertezas críticas. Uma incerteza crítica é uma incerteza que é a chave para o nosso problema central. Por exemplo, a percentagem de mulheres empregadas continuará a aumentar? Os nossos objetivos são duplos - queremos entender melhor todas as forças incertas e suas relações umas com as outras. Mas, ao mesmo tempo, queremos que as poucos que acreditamos serem as mais importantes para a questão focal e as mais impossíveis de prever venham à tona para serem conhecidas.


Cenário 3: Ecotopia


O mundo retarda o seu desenvolvimento. Em reação às décadas anteriores de elevado crime e caos, os valores comunitários triunfam sobre os estritamente individualistas. Governos reduzidos e digitalizados conquistam a confiança das pessoas. A fiscalidade dirigida financia obras públicas, algumas delas de grande envergadura. As corporações adotam programas de responsabilidade cívica por interesse próprio económico de longo prazo. A tecnologia, como as compras online, tornam a vida urbana muito mais favorável aos recursos. O acesso à Internet é um direito subsidiado. As tecnologias sujas são proibidas, forçando os países menos desenvolvidos a enveredar por tecnologias limpas e leves, se puderem. Inicialmente, isso aumenta a lacuna entre as nações ricas e pobres. A Europa irrompe num segundo renascimento, tornando-se um farol moral. O Japão mobiliza-se a seguir. O mundo islâmico desperta. A Ásia e a América Latina tornam-se boias salva-vidas para jovens inquietos do mundo desenvolvido que consideram o ambientalismo e o comunitarismo dogmáticos demais; eles se estabelecem em "zonas económicas livres", onde a sua migração e energia ajudam a vitalizar o crescimento. A América do Norte tropeça quando seu individualismo "cowboy" é domado.


No início, todas as incertezas parecem únicas. Mas, recuando, podemos reduzir o feixe de incertezas que têm algo em comum a um único espectro, um eixo de incerteza. Se pudermos simplificar toda a nossa lista de incertezas relacionadas em dois eixos ortogonais, então poderemos definir uma matriz (dois eixos perpendiculares) que nos permitem definir quatro quadrantes de incerteza muito diferentes, mas plausíveis. Cada um desses cantos distantes é, em essência, um futuro lógico que poderemos explorar. (Poderíamos, é claro, girar centenas de cenários a partir de combinações das nossas forças, mas a experiência ensina-nos que menos é melhor. O eixo certo, dois ou três nos dão uma estrutura muito eficaz para explorar todas as outras forças.) A equipe da Wired desenvolveu, como ilustração, a seguinte matriz como um conjunto de cenários para o futuro. A pergunta: Qual será o teor geral da vida comercial numa escala global no ano de 2020?


O primeiro eixo de incerteza é o do caráter dos nossos desejos, um "eu" ou um "nós", indivíduo ou comunidade. Essa incerteza sobre a qualidade das nossas esperanças e intenções individuais diminui no nível mais fundamental: a energia da democratização e a ascensão do "eu" individual definitivo continuarão a prevalecer? Ou a nossa organização social e autodefinição estarão enraizadas num grupo - uma nação, uma tribo, uma coleção de usuários de uma determinada marca, um "nós" mais comunitário? O eu ou o nós nunca desaparecerão, mas qual será a influência predominante na nossa cultura? Pode acontecer de qualquer maneira e com um estrondo; essa é a incerteza.

O segundo eixo (vertical) mostra o caráter incerto da estrutura social: a sociedade será um centro que mantém e fornece estabilidade ou se fragmentará?

Aqui, testamos as possibilidades extremas de organização social: As estruturas sociais e políticas (novas ou tradicionais) fornecerão coerência e ordem em toda a sociedade? Ou a sociedade se estilhaçará em fragmentos, cujas bordas irregulares não se integram em um todo coerente? Haverá um Estado para impor a ordem, nivelar o campo de jogo e unificar uma comunidade? Ou será que a fragmentação permanente, a pluralidade crescente e o livre mercado irrestrito nos levarão a uma anarquia funcional "de baixo para cima"? Nossa segunda incerteza pode parecer, à primeira vista, um resultado da primeira. Mas, na verdade, embora estejam relacionados, são separadamente incertos.


Na verdade, é precisamente a maneira como eles estão interligados que os torna interessantes, oferecendo-nos quatro cenários, quatro "espaços futuros" muito diferentes para explorar.


Desenvolvendo os cenários

Voltando à lista de forças motrizes que geramos anteriormente; essas dinâmicas tornam-se "personagens" nas histórias que desenvolvemos. O nosso objetivo não é tentar contar quatro histórias, uma das quais - esperamos, como futuristas - seja verdadeira. Em vez disso, reconhecemos que o futuro "real" não será nenhum dos quatro cenários, mas que conterá elementos de todos os nossos cenários. Nosso objetivo é definir os cantos dos futuros plausíveis. Esses cantos são exagerados - os limites externos do que é plausível. Assim, os nossos cenários terão uma qualidade quase caricatural.


Cenário 4: New Civics


O mundo estabelece-se em pequenas e poderosas cidades-estado. As áreas rurais do mundo são de segunda categoria, mas têm conexões virtuais generalizadas. A Europa fraciona-se em 57 países; a China, Rússia, Brasil e Índia também se transformam em estados étnicos do mercado negro. Os gangues nos países em desenvolvimento e nas velhas cidades centrais transformam-se em máquinas políticas de lei e ordem. Os cidadãos usam redes e bancos de dados para se vigiarem e protegerem uns aos outros. A expectativa de vida média aumenta dramaticamente; melhora a saúde geral. O orgulho cívico floresce. Os governos usam tecnologias avançadas para criarem as maiores obras públicas já feitas, tanto nas cidades como em termos globais. As corporações são regidas por regulamentos cívicos, embora aumentem de tamanho - existe a Fortune Global 5.000. Os conglomerados financiam a maioria das atividades do tipo ONU.



Veja como os cenários com fio funcionam em cada um dos quatro cantos:


I Will é o quadrante onde o individualismo (eu-ismo) encontra o controle fragmentário ou marginal de grandes organizações. É um futuro no qual você deseja e obtém a capacidade de tornar a sua vida exclusivamente sua. A Internet é o meio onipresente por meio do qual você realiza os seus desejos e cumpre os seus poucos e relativamente sem importância deveres sociais. O governo definhou diante da privatização, substituído por um mercado amplamente eletrónico que conecta e compensa transações de todos os tipos. A maioria das instituições grandes e centralizadas desintegrou-se num padrão muito mais granulado, uma paisagem de muitos para muitos em que cada indivíduo é alternadamente produtor e usuário. Nesse futuro, você coproduz os produtos e experiências que consome. Sua lealdade é para com suas ferramentas, conhecimento e habilidades.


Consumerland é o quadrante onde os desejos individuais encontram um centro social e corporativo. É um futuro no qual todos são os consumidores finais, possuidores de opções quase infinitas. A Internet é novamente um meio onipresente - mas um meio pelo qual as empresas entregam mensagens de marketing feitas sob medida para as suas preferências exclusivas, por meio de catálogos pessoais, anúncios e coupons personalizados e outros. Os produtos, é claro, são "customizados em massa" de acordo com seus desejos. O governo desempenha um papel ativo, estabelecendo as regras (padrões, regulamentos) pelas quais as empresas atuam. As organizações sociais proliferam, mas é claro que atendem aos anseios individuais. O cidadão passa a ser consumidor - servido pela sociedade.


Ecotopia é o quadrante onde um senso comum de "nós" encontra um forte centro social. É o futuro onde o centro se mantém. O governo desempenha um grande papel no apoio à comunidade, mas mais importante do que o governo é o surgimento de valores ecológicos amplamente compartilhados. Esses não são valores coercitivos, mas uma adoção voluntária da coesão, cooperação e redução do consumo, apoiada por legislação e até mesmo por políticas corporativas. A Internet atua como uma tecnologia de substituição; é maximizado para eliminar a necessidade de viagens de negócios, para reduzir a quantidade de papel usado, etc.


New Civics é um futuro em que os valores são compartilhados, mas em muitos grupos pequenos e concorrentes. É um mundo descentralizado de tribos, clãs, "famílias", redes e gangues. É um futuro no qual queremos construir e desfrutar dos benefícios da comunidade, mas sem a ajuda de um governo benevolente do Big Brother. A Rede incentiva cada grupo a movimentar a maior parte da atividade económica e dos serviços sociais de seus membros dentro de um grupo fechado. Assim, o papel e a influência do governo são eclipsados ​​pelo domínio desses grupos emergentes; pequenos - muitas vezes mortais - conflitos entre grupos surgem continuamente em todo o mundo. A nossa principal preocupação é sermos bons membros do nosso grupo. A nossa lealdade é para com seus membros, seus costumes e suas marcas. Embora este futuro evoque visões de crime organizado e lutas sectárias, é também um futuro de orgulho, heroísmo e das satisfações de pertencer.


"Observe que os cenários não se enquadram perfeitamente em mundos "bons" e "maus", futuros desejáveis ​​e indesejáveis. Como a vida real a partir da qual são construídos, os cenários são mistos, ao mesmo tempo maravilhosamente terríveis e terrivelmente maravilhosos. "

As implicações dos nossos cenários

Visto que não sabemos qual o cenário que se desenvolverá, o que devemos fazer para nos preparar? Algumas das decisões que tomamos hoje farão sentido em todos os futuros. Outros farão sentido apenas em um ou dois. Depois de identificar as implicações que funcionam em todos os cenários, seguimos em frente com a confiança de que estamos a fazer planos melhores e mais robustos. As decisões que fazem sentido em apenas um ou alguns dos cenários são complicadas. Para eles, queremos saber os "primeiros sinais de alerta" que nos dizem que esses cenários estão-se a começar a revelar. Às vezes, os principais indicadores de um determinado cenário são óbvios, mas geralmente são subtis. Pode ser alguma legislação, ou inovação técnica, ou tendência social gradual. Então, é claro, é importante monitorizar de perto esses sinais críticos.


Em última análise, esse é o poder do planeamento de cenário. Pode-nos preparar da mesma forma que prepara os executivos das organizações ou empresas: ajuda-nos a compreender as incertezas que estão diante de nós e o que elas podem significar. Isso ajuda-nos a "ensaiar" as nossas respostas a esses futuros possíveis. E isso ajuda-nos a identificá-los conforme eles se começam a desenvolver.


Lawrence Wilkinson é co-fundador e diretor administrativo da Global Business Network, um think tank e consultoria estratégica que foi pioneira no uso de planeamento de cenários; ele também é arquiteto-chefe da Wired Ventures Ltd.

Ilustrações de Lou Beach


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Eduardo Baptista

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